Revista Digital La Escuela Austríaca en el Siglo XXI, No. 7

Fuente: Fundación Hayek, Argentina (http://www.hayek.org)
Revista dirigida por Adrián O. Ravier

Descargar: Año 2 - Número 7 - Diciembre de 2007

INDICE
- Entre Mises y Keynes: Una Entrevista a Israel Kirzner - Por Jeffrey A. Tucker
- Ludwig Lachmann: Vida y Obra - Por Peter Lewin
- La Escuela Austríaca y la Tradición Clásica - Por Nicolás Cachanosky
- Las Causas de la Declinación Argentina - Por Jose Ignacio García Hamilton
- Friedrich A. von Hayek: Contra la Fatal Arrogancia - Por Eneas Biglion


Este número incluye una entrevista a Israel Kirzner, una biografía de Ludwig Lachmann y tres artículos de Nicolás Cachanosky, José Ignacio García Hamilton y Eneas Biglione.

Carta de presentación del director:
Nos enorgullece presentar el séptimo número de la Revista Digital “La Escuela Austríaca en el Siglo XXI”.

Este número presenta una entrevista al Dr. Israel Kirzner, catedrático de la Universidad de Nueva York y líder de la Escuela Austríaca moderna. Kirzner sintetiza aquí sus contribuciones centrales y en especial sus aportes sobre la noción del entrepreneur y el equilibrio. A diferencia del enfoque revolucionario que presentamos en la última revista a través de la entrevista a Joseph Salerno, Kirzner aquí intenta construir un puente entre el Mainstream neoclásico y la Escuela Austríaca.

Luego presentamos una biografía a Ludwig Lachmann escrita por Peter Lewin, quizás su más brillante alumno. Influenciado en las conferencias que Hayek presentara en la London School of Economics, y a través de tres libros, una monografía y, al menos, sesenta y ocho artículos, Lachmann ha desarrollado contribuciones esenciales en lo que hace a la teoría del capital, las expectativas subjetivas y el individualismo metodológico.

El siguiente artículo ha sido desarrollado en alusión a un comentario de Ivo Sarjanovic en una entrevista publicada en la Revista Digital No. 5, donde nos invitaba a explicar qué es la Escuela Austríaca y cuál es su origen. El economista Nicolás Cachanosky nos presenta aquí a la Escuela Austríaca como una continuación y evolución del programa desarrollado por los Clásicos, utilizando un método de “lógica discursiva” hoy ausente en los escritos de la mayoría de los economistas.

Como hemos acostumbrado hacerlo en los primeros seis números de la revista, intentamos aquí no ignorar la realidad social. En esta oportunidad el escritor José Ignacio García Hamilton nos relata un profundo análisis de la historia argentina, presentando el último siglo como un proceso de despilfarro de los bienes públicos, desconocimiento del orden jurídico y del derecho de propiedad, combinado con una renovada tradición cultural de rechazo hacia el extranjero y que nos ha permitido derivar las culpas hacia fuera y nos ha dificultado observar nuestros propios errores.

Este séptimo número de la revista se cierra con un estudio de Eneas Biglione, Director Ejecutivo de HACER, quien nos introduce en la batalla de Friedrich A. von Hayek contra la fatal arrogancia de quienes intentar imponer un orden ajeno a las voluntades de los individuos que componen la sociedad. Su artículo hace hincapié en el impacto que Hayek provocó en los intelectuales a través de sus conferencias en la LSE , el debate que mantuvo con Keynes en los años ´30, sus reflexiones durante la 2da Guerra Mundial, la fundación de la Mont Pelerin Society y la importancia del Premio Nobel de Economía de 1974 como un reconocimiento a una vida incondicionalmente dedicada a la apología de la libertad.

Desde la Fundación Friedrich A. von Hayek aprovechamos la ocasión para saludarlos y esperamos que disfruten de esta nueva edición de la Revista Digital.

Adrián O. Ravier
Director

Un acercamiento a las bases cerebrales del Coaching

Titulo “A Brain-Based Approach to Coaching“
Por David Rock, based on an interview with Jeffrey M. Schwartz, M.D.
Fuente: http://www.workplacecoaching.com/pdf/CoachingTheBrainIJCO.pdf

Quiero compartir con vosotros un paper que se ha presentado en la “International Journal of Coaching in Organizations 2006“; 4(2), pp. 32-43, por David Rock.

En dicho paper, David, introduce un fundamento teórico para el coaching basado en la función cerebral. Se destacan algunas de las conclusiones actuales desde la neurociencia, percepción, reflexión y acción, a través de una entrevista con uno de las principales neurocientíficos (Jeffrey M. Schwartz).

Reproduzco a continuación la introducción del documento. Para bajarte el documento completo PULSA AQUÍ.

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Introduction

Coaching has emerged from a synthesis of many fields including training, adult learning, consulting, change management, the human potential movement, psychology and systems science. Each of these fields has their own models and approaches to coaching. The various schools of thought agree on little, except that “coaching works,” and that more of it should be done. There is no widely accepted theoretical framework that explains why we need it, how it actually works and how to do it better.

This can be a problem when various constituencies are trying to roll out system-wide approaches to coaching. Senior executives, being academically trained and analytical, will want a theory base, evidence and research to support the introduction of any new way of thinking into their organization. A brain-based approach to coaching may provide an answer to this challenge, for a number of reasons.

First, every event that occurs in coaching is tied to activities in someone’s head. (Some people may argue that coaching is more “heart based.” Whatever your perspective is on this, consider that emotions have correlates in the brain too.) This means that a brain-based approach should underpin and explain every good coaching model and provide the field with an underpinning science. A brain-based approach is going to be inclusive and bring the disparate field to greater cohesion.

Second, a brain-based approach to coaching looks attractive when you think about the other contenders for a foundational discipline, the obvious one being psychology. From an organizational perspective, psychology suffers from a mixed history and a perception of being unscientific. While psychologists are the first people called on if someone is in crisis, most senior leaders would not consider them for improving performance because of the bias they assume psychologists have for therapeutic languages and models. A brain-based approach on the other hand is something tangible and physical. We live in a materialistic world where organizations respect things that can be measured. To bring about the wide- scale use of coaching as a learning or transformation tool, we need to speak to organizations in a language they understand.

The main reason it may be time to build a brain-based approach to coaching is simply how profoundly useful this approach is. It is interesting to be able to explain in scientific terms why the brain needs coaches, but it is even more useful to know how coaching helps the brain improve its functioning. This points us to ways we can better measure, manage and deliver coaching initiatives, whether one to one, training internal coaches, or in teaching coaching skills to thousands of leaders.

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Para bajarte el documento completo PULSA AQUÍ.
Más estudios de David Rock: http://www.workplacecoaching.com/resources.html

En Google les pagan por vivir y trabajar así

Publicado en Noticias24.com
Fuente: En Google les pagan por vivir y trabajar así
11:46 pm | 08 Mar 2008 |

Me ha resultado irresistible publicar este reportaje fotográfico publicado en Noticias24, donde Ángel Jiménez de Luis, editor del Gadgetoblog del Diario El Mundo, fue de visita a las oficinas de Google en Zurich (Suiza) y regresó con una serie de fotos que despiertan la más terrible envidia de las envidias.

El tobogán conecta la zona de oficinas de la primera planta con la cafetería y el gimnasio. Para bajar a comer no hay que esperar al ascensor. A los recién llegados se les hace bajar por él para su presentación en sociedad. Tienen que llevar, también, un ridículo sombrero de colores durante unas horas.

La cafetería sirve desayuno, comida y cena preparados por cocineros contratados exclusivamente para el edificio. Hay comida para vegetarianos, dos platos principales, un buffet de ensaladas y toda la comida se intenta hacer con ingredientes locales.

Los niños son bienvenidos y tampoco es extraño que los ‘Googlers’ vayan al trabajo acompañados de su mascota. No hay guardería -aunque toda la oficina puede parecerlo, en ocasiones- pero sí una sala especial para cambiar a los bebés.

La buena comida gratis y el picoteo entre horas siempre hacen ganar a los recién llegados unos kilitos -se les conoce popularmente como ‘los siete de Google’-. El gimnasio de la planta baja es el lugar donde quemarlos. Por supuesto, es gratis.

La sala de masaje es casi un santuario. Los sillones vibradores son gratuitos. Los que da el masajista hay que pagarlos, pero están subvencionados y son muy económicos. La compañía regala bonos de masaje, además, en fechas señaladas.

En cada planta hay al menos dos áreas de descanso con comida y bebida -por supuesto, gratis-. Refrescos, zumos y café, mucho café, pero también cereales, chocolates, helado, patatas fritas, fruta y una amplia selección de snacks saludables que intentan compensar el exceso de carbohidratos.

Cada uno administra su tiempo y su trabajo como quiere. No hay horarios y en los descansos se puede jugar una partida al Guitar Hero, el billar o un juego de mesa. Los plazos de entrega y desarrollo, eso sí, hay que cumplirlos.

Esta barra, similar a la de las estaciones de bomberos, conecta la segunda planta con la sala de juegos. No hay que esperar al ascensor para divertirse unos minutos.

El espacio de trabajo es pequeño pero las áreas de reunión son muy amplias y temáticas. Esta cabina es de un auténtico teleférico y está situada en una planta decorada con fotos y objetos que recuerdan a una estación de esquí en los Alpes

A estas alturas debe estar preguntándose si en Google realmente se trabaja. Esta es un área de oficina convencional. Dos pantallas es el estándar -ahorra tiempo y aumenta la productividad- y los puestos se escogen libremente. No es raro que los ‘Googlers’ cambien de sitio de trabajo con frecuencia.

El servicio técnico está en un área del edificio decorada con ambiente hawaiano. Aquí se puede venir a buscar un cable o arreglar un portátil que falla. Las zonas de esparcimiento están repartidas por todo el edificio para que los ‘Googlers’ caminen y se vean las caras.

Las áreas de trabajo son siempre abiertas. Para tener privacidad durante una llamada hay que ‘encerrarse’ en una de las múltiples cabinas repartidas por el edificio. Todas las paredes del edificio tienen pizarras porque nunca se sabe en qué momento puede surgir una buena idea.

El salón de agua es una zona de paz y relajación en el edificio. Hay sillones de masaje y la iluminación es mínima. Es el lugar idóneo para echarse una siesta o descansar antes de una reunión.

Por supuesto, está prohibido utilizar el teléfono móvil o el ordenador portátil. La única actividad posible, además de descansar, es mirar los peces tropicales de los acuarios de la pared.

Las salas de reuniones del edificio tienen nombres sacados de series de televisión y películas famosas. Estos iglúes están en el área de la Guerra de las Galaxias y son auténticos refugios que han sido utilizados en misiones científicas en la Antártida.

Google es más que una oficina. Los trabajadores quedan en la sede para realizar actividades conjuntas y fiestas de forma periódica y no es raro encontrar grupos para prácticamente cualquier actividad o deporte, desde ciclismo hasta esquí alpino. Además del famoso 20% del tiempo de trabajo que cada uno puede dedicar a proyectos personales hay un 10% de libre disposición absoluta.

Los trabajadores pasan sólo una fracción de su tiempo en la mesa de trabajo. A menudo trabajan con el portátil en las zonas de descanso, en pequeños grupos. Esto favorece la creatividad y la sociabilidad.

La biblioteca es una de las salas más sorprendentes del edificio y la que mejores vistas tiene. Un área de descanso con una inmensa cocina y una chimenea ‘virtual’. Todo el mobiliario es reciclado o proviene de tiendas de segunda mano.

La felicidad posible (mil consejos)

Nuevo trabajo del pensador y speaker español Javier Fernández Aguado

Madrid, marzo de 2008.-

La felicidad es el único objetivo común para toda la humanidad. En La Felicidad Posible (mil consejos), el pensador y speaker español Javier Fernández Aguado reflexiona sobre esta apasionante cuestión, volcando su dilatado bagaje cultural, y su experiencia vital y profesional, repartida en más de treinta países de cuatro Continentes.

El argumento de la obra es la felicidad, y la trama es el sentido común en la vida cotidiana. De hecho, el autor no elude ningún tema y los acompaña de variadísimas situaciones que se presentan en el día a día, y que aprovecha para hablarnos de felicidad y sensatez. Como señala José Luis Requero en el prólogo: «Uno de los grandes valores de este trabajo es que muestra -más que demuestra- que hay un modo de vida que hace posible la felicidad».

A lo largo de los mil consejos, expuestos a modo de breves reflexiones numeradas y divididas en 50 capítulos, Fernandez Aguado invita a la reflexión -a la vez que entretiene- tanto sobre temas muy profundos como la muerte, la enfermedad, el sentido de la existencia, etc., como sobre asuntos tan cotidianos como el ocio y el descanso, el deporte, la comida, etc.

La obra, en definitiva, «rezuma sentido común. Tal vez una de sus grandes aportaciones -afirma Requero- sea hacernos ver que la felicidad es más próxima y asequible de lo que algunos se imaginan».

El autor

Javier Fernández Aguado, catedrático y empresario, es uno de los pensadores y conferenciantes españoles más reputado a nivel mundial. Ha recibido, entre otros, el Premio Mejor Orador del Año 2006 concedido por Interban Networks; el Premio 2006, del MIF-Management International Forum (Gran Bretaña) al mejor libro de Gestión del año en Europa, por su obra La soledad del directivo (escrita con José Aguilar): el Best Competitiveness Speaker Award 2007 (EE.UU.), y el Premio 1997 J.A. Artigas, a la mejor investigación en Ciencias Sociales en España por su estudio sobre la formación directiva en España en los siglos XIX y XX.

Es el único autor español contemporáneo sobre el que se han escrito casi sesenta libros y ensayos analizando su pensamiento. Asimismo, es el único al que la revista norteamericana Executive Excellence ha dedicado dos números monográficos. Y también es el único que ha creado seis modelos de Gestión empresarial de éxito: Gestión de lo Imperfecto, Dirección por Hábitos, Liderar en incertidumbre, Will Management, Feelings Management y Patologías Organizativas.

La Felicidad Posible (mil consejos)
Fernández Aguado, Javier (2008): , MindValue.
ISBN: 978-84-612-1892-2.

Puedes comprarlo Pulsando Aquí.

Comentario a “Abraham Maslow - Founder of Humanistic and Transpersonal Psychology”

Comentario a “Abraham Maslow - Founder of Humanistic and Transpersonal Psychology”, de Vikki Brock, MCC
The Coaching Commons

Comment by Leonardo Ravier on 22 March 2008:

“A Theory of Human Motivation” (Maslow, 1943) is more GRANDIOSE and HUMBLE than the simple pyramidal representation of needs.

Many people ignore that Maslow did not illustrate the hierarchy of needs with a pyramid. In fact, Maslow did not illustrated his theory, because when he talks about “hierarchy” he does not refer to a rigid concept (like a pyramid), rather as something dynamic and flexible. Therefore, the pyramid, does not correctly represent correctly his theory.

Maslow wrote this theory in “A Theory of Human Motivation (1943), originally Published in Psychological Review, 50, 370-396. http://psychclassics.yorku.ca/Maslow/motivation.htm

This is how he understands the “hierarchy” (More complex than a simple pyramid):

“At once other (and ‘higher’) needs emerge and these, rather than physiological hungers, dominate the organism. And when these in turn are satisfied, again new (and still ‘higher’) needs emerge and so on. This is what we mean by saying that the basic human needs are organized into a hierarchy of relative prepotency” p.375

“We have spoken so far as if this hierarchy were a fixed order but actually it is not nearly as rigid as we may have implied. It is true that most of the people with whom we have worked have seemed to have these basic needs in about the order that has been indicated. However, there have been a number of exceptions” p.386

“So far, our theoretical discussion may have given the impression that these five sets of needs are somehow in a step-wise, all-or-none relationships to each other. We have spoken in such terms as the following: “If one need is satisfied, then another emerges.” This statement might give the false impression that a need must be satisfied 100 per cent before the next need emerges. In actual fact, most members of our society who are normal, are partially satisfied in all their basic needs and partially unsatisfied in all their basic needs at the same time. A more realistic description of the hierarchy would be in terms of decreasing percentages of satisfaction as we go up the hierarchy of prepotency, For instance, if I may assign arbitrary figures for the sake of illustration, it is as if the average citizen is satisfied perhaps 85 per cent in his physiological needs, 70 per cent in his safety needs, 50 per cent in his love needs, 40 per cent in his self-esteem needs, and 10 per cent in his self-actualization needs” p.388-389.

“As for the concept of emergence of a new need after satisfaction of the prepotent need, this emergence is not a sudden, saltatory phenomenon but rather a gradual emergence by slow degrees from nothingness. For instance, if prepotent need A is satisfied only 10 per cent: then need B may not be visible at all. However, as this need A becomes satisfied 25 per cent, need B may emerge 5 per cent, as need A becomes satisfied 75 per cent need B may emerge go per cent, and so on”. p.389

Maslow also was conscious of several problems to solve in his theory (showing the humility of his theory):

“(5) Certain other basic problems have not been dealt with because of limitations of space. Among these are (a) the problem of values in any definitive motivation theory, (b) the relation between appetites, desires, needs and what is ‘good’ for the organism, (c) the etiology of the basic needs and their possible derivation in early childhood, (d) redefinition of motivational concepts, i. e., drive, desire, wish, need, goal, (e) implication of our theory for hedonistic theory, (f) the nature of the uncompleted act, of success and failure, and of aspiration-level, (g) the role of association, habit and conditioning, (h) relation to the theory of inter-personal relations, (i) implications for psychotherapy, (j) implication for theory of society, (k) the theory of selfishness, (l) the relation between needs and cultural patterns, (m) the relation between this theory and Alport’s theory of functional autonomy. These as well as certain other less important questions must be considered as motivation theory attempts to become definitive”.

Leo Ravier ®

Encuesta 2008 de “Coaching Ejecutivo” por Sherpa

Como miembro del grupo de trabajo de “Knowledge base for coaching – core and specialist areas” (Conocimiento básico del coaching - principios y áreas de especialización) del Global Convention on Coaching (GCC) me he topado con un estudio sobre el coaching ejecutivo realizado por “Sherpa Coaching“, y que deseo compartir con vosotros creyendo que puede contribuir al conocimiento de la tendencia del mercado del coaching en distintas partes del mundo.

El estudio es de este año 2008, lo que lo hace aún más atractivo.

Para descargarlo pulse en el siguiente vínculo:
Encuesta 2008 de “Coaching Ejecutivo“ por Sherpa Coaching

Así presente Sherpa, el resultado de la encuesta realizada:

Los ejecutivos de primera línea esperando su jubilación, y una nueva generación de líderes se están preparando. Sus crecimientos vendrá de la formación y la experiencia. Cada vez más, su desarrollo también vienen de un nuevo estilo de desarrollo de liderazgo personalizado llamado coaching ejecutivo.

Cada año, el estudio de “Coaching Ejecutivo” de Sherpa ofrece la visión sobre desarrollo de liderazgo y coaching ejecutivo. Por tercer año consecutivo, la encuesta ha recogido información sobre coaching ejecutivo, de los propios coaches y de quienes los contratan.

La encuesta de 2008 fue llevada a cabo por Sherpa Coaching, una organización de entrenamiento y certificación especializada en coaching ejecutivo en West Chester, Ohio, y patrocinado por la Tandy Center for Executive Leadership, en Texas Christian University, Fort Worth, Texas.

El estudio de Coaching Ejecutivo de Sherpa difiere de otros estudios en tres aspectos importantes:

1. La encuesta se centra en el coaching ejecutivo, con exclusión de otros estilos de coaching.

2. La encuesta es un evento anual, permitiendo una clara identificación de las tendencias de la industria.

3. Los resultados completos están a disposición de forma gratuita y en tiempo real como un servicio a la industria del coaching.

Dado que este estudio se ocupa de coaching ejecutivo, cualquier conclusión o reatios de resultados atribuidos a los “coaches” provienen sólo de coaches ejecutivos. En algunos casos, ofrecemos las respuestas y los datos ofrecidos por coaches personales (Life Coaches). Estos resultados son siempre claramente identificados como tales.

Primera página del Estudio sobre Coaching Ejecutivo por Sherpa Coaching - documentación en Inglés (traducción propia)

Espero que lo disfrutéis, y le saquéis el mayor provecho en vuestros campos de acción.

Leo Ravier ®

Comentario a “Strengths-Based Coaching Only?”

Comentario a “Strengths-Based Coaching Only?”, de Cindy Phillips
The Coaching Commons

 

Comment by Leonardo Ravier on 18 March 2008:

Hi Cindy:

I do not believe that the exclusive focus on the strengths is appropriate for all circumstances.

Timothy Gallwey in its development of “The Inner Game of Work” clearly defines the factors that increase performance. Although I am not friend of mathematical formulae in the context of human development, Tim explains:

P (performance) = P (potential) - (interference)
See this link: http://www.theinnergame.com/html/Chapter1_popup.html

This means on the one hand, that increasing the potential through the strengths increases the performance, but on the other hand, that if the interference is “high” block or limit the same performance.

Based on this theory, I can say that the focus on the exclusive strengths is not always helpful in any circumstance and with anyone.

Another way to understand is that when the “weaknesses” or “problems” are stronger than the strengths, need to be worked, or the result never reach expectations.

Furthermore it is important to take into account the time that has been worked strengths, and whether they have worked properly.

I hope that this theoretical framework will be useful

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Spanish version

Hola Cindy:

No creo que el enfoque exclusivo en las fortalezas sea apropiado para todas las circunstancias.

Timothy Gallwey en su desarrollo del “El Juego Interior en el Trabajo” define claramente los factores que aumentan el desempeño. Aunque yo no soy amigo de las fórmulas matemáticas en contextos de desarrollo humano, Tim lo explica así:

P (performance) = P (potential) - I (interference)
See this link: http://www.theinnergame.com/html/Chapter1_popup.html

Esto significa, por un lado que el aumento del potencial a través de las fortalezas aumenta el desempeño, pero por otro, que si la interferencia es “alta” bloqueará o limitará el mismo desempeño.

Basándome en esta teoría puedo decir que el foco exclusivo en las fortalezas no siempre es útil en cualquier circunstancia y con cualquier persona.

Otra forma de comprenderlo es que, cuando las “debilidades” o “problemas” son más fuertes que las fortalezas, éstas deben ser trabajadas, o el resultado nunca llegará al esperado.

Por otro lado es importante tener en cuenta el tiempo que se han trabajado las fortalezas, y si se han trabajado correctamente.

Espero que este marco teórico sea útil.

 

Comentario a “How Much Coaching is Enough?”

Comentario a “How Much Coaching is Enough?”, de Linda Ballew
The Coaching Commons

Comment by Leonardo Ravier on 17 March 2008:

 

Hi Linda,

Maybe this will help.

Here in Spain, a national survey was directly provided to excecutive coaches (in 2006) regarding their work. One of the questions was precisely the DURATION of coaching process. So on pages 24, 25 and 26 of the final report you can review the some of the results on the duration of the coaching engagement:

Hours: 10 to 12 (36%), and over 16 (31%)
Sessions: between 10 and 12 (35%) and between 4 and 6 (25%)
Months: between 4 and 6 (54%)

This is the link where can be downloaded the report call “Market Survey of executive coaching in Spain.” Http://www.icf-es.com/mws/docs/informe_2006.pdf (from ICF-Spain)

Are there any other market reports thereon in other countries?

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In Spanish

Linda,

Quizá esto ayude.

Aquí en España en el 2006 se realizó una encuesta nacional directamente a los coaches ejecutivos respecto de su trabajo. Una de las preguntas era justamente la DURACIÓN de las sesiones. Así en las páginas 24, 25 y 26 de dicho informe final, puede leerse lo que suelen durar dichas sesiones:

Horas: entre 10 y 12 (36%), y más de 16 (31%)
Sesiones: entre 10 y 12 (35%) y entre 4 y 6 (25%)
Meses: entre 4 y 6 (54%)

En este vínculo pueden descargarse el informe llamado “Encuesta de mercado de coaching ejecutivo en España”. http://www.icf-es.com/mws/docs/informe_2006.pdf (desde la ICF-España)

¿Existe algún otro informe de mercado al respecto en otros países?

Coaching - What was happening in the 1930s?

Comentario a “Coaching - What was happening in the 1930s?”, de Vikki Brock, MCC
The Coaching Commons

 

Comment by Leonardo Ravier on 16 March 2008:

Very interesting.

According to Perry Zeus & Suzanne Skiffington (”The Coaching at Work Toolkit”), the life or personal coaching began as an educational program for disadvantaged individuals in New York in the 1960’s.

Is coaching in business environments prior to Life coaching?

An interesting fact is that on the second page of the paper “Workplace, Excecutive and Life Coaching: An Annoted Bibliography from the Behavioural Science Literature” by Anthony M Grant, we can see that in the years 79, 80 is when it really seems to expand the use the word “coaching” (both articles, dissertations and empirical studies).

Get the papers here: http://www.psych.usyd.edu.au/coach/Annotated_Bio_Coaching_NOV_2003.pdf
Http://www.psych.usyd.edu.au/coach/ICF-USA-Research_Keynote_AMGrant_NOV_2003.pdf

What actually could indicate that life coaching and business or corporate coaching were fed mutually one on the other.

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Respuesta en Español:

Muy interesante.

Según Perry Zeus & Suzanne Skiffington (”The Coaching at Work Toolkit”), el coaching personal empezó siendo un programa educativo para individuos desventajados en Nueva York, en la década de 1960.

¿Es el coaching en entornos empresariales anterior al Life coaching?

Un dato interesante, es que en la segunda página del paper “Workplace, Excecutive and Life Coaching: An Annoted Bibliography from the Behavioural Science Literature” de Anthony M Grant, podemos comprobar que en los años 79, 80 es cuando realmente parece expandirse el uso de la palabra “coaching” (tanto en los artículos, disertaciones y estudios empíricos).

Bájate los papers aquí: http://www.psych.usyd.edu.au/coach/Annotated_Bio_Coaching_NOV_2003.pdf
http://www.psych.usyd.edu.au/coach/ICF-USA-Research_Keynote_AMGrant_NOV_2003.pdf

Lo que podría indicar que efectivamente el coaching personal y empresarial se retroalimentaron mutuamente.

 

Comentario a “Las constelaciones organizacionales” de Viviane Launer

Comentario a “Las constelaciones orgranizacionales”, de Viviane Launer
Top Ten Management Spain

A las 9:16 AM, Leonardo Ravier dijo…

Hola Viviane,

En la biografía de Bert Hellinger (dentro de su página “Bert Hellinger International”), aparece un dato curioso.

“Cuenta como uno de los entrenadores le preguntó al grupo, “¿Que es más importante para ti, tu ideales o la gente? ¿Cual sacrificarías?” Le siguió una noche sin dormir, debido a la profundidad de la pregunta. Hellinger dice, “Le estoy muy agradecido a ese Ministro por haberme hecho eso pregunta. En un sentido, la pregunta cambió mi vida. Pues esa orientación fundamental hacia la gente ha formado todo mi trabajo desde entonces. Un excelente pregunta digna de todo.” (negrita mía).

Entiendo el significado de estas palabras. Resulta curioso cómo una pregunta puede cambiar una vida u orientación, pero sobre todo, y aún más significativo resulta nuestra responsabilidad como coaches de hacer preguntas correctas, en el momento correcto y de la forma correcta.

Desde un punto de vista puramente analítico (obviando el contexto desconocido), creo que la pregunta que recibió no es correcta (por contener una idea equivocada).

La misma contraposición de los “ideales” contra la “gente” (que expresa la pregunta en sí misma) es un dualismo de por sí erróneo (y posiblemente tendencioso). En realidad la cuestión radica en encontrar, en todo caso, aquellos ideales que tengan a la gente en primer lugar, o bien que la gente acepte y comprenda naturalmente los ideales que les son propios en los demás (sin coacción).

Si es necesario sacrificar es porque uno u otros están equivocados. La conciliación es la respuesta, no el sacrificio.

Quizá Hellinger, así lo comprendió, a pesar de no quedar reflejado en esta biografía. Lo cierto es que dependiendo del tipo de respuesta que reciba la pregunta, devendrá una visión de mundo teórico-práctico de “respuesta” o comportamiento ante la existencia.

Mi reflexión final es que una herramienta, proceso o filosofía basada en la gente sin ideales es incorrecta (y lo mismo a la inversa). Sólo quien consigue conciliar “armónicamente” los ideales, la gente, y cualquier elemento que comprenda la propia “vida” en primer lugar, y sin sacrificios, conseguirá el marco teórico correcto para enfrentarse al mundo en la práctica.